KURZUS: Emberi tényezők a balesetekben

MODUL: II. modul

6. lecke: Csapatmunka

A biztonságkritikus tevékenységet végző vállalatok, általában nagy létszámú cégek, többezres munkavállalói létszámmal. A feladatok megvalósítása, a célok elérése mindig csapatban történik: egyedül senki nem tud vonatot üzemeltetni és közlekedtetni, a repülésben a karbantartó, a légiirányítók és a fedélzeti személyzet folyamatos együtt működése, együtt dolgozása szükséges.

A balesetvizsgálatok során meg kell értenünk, hogy az adott személy milyen személyzettel, kollégákkal, vezetőkkel kellett, hogy együtt dolgozzon, és tudnunk kell azonosítani, ha valahol nem működött a csapat. Itt is tetten érhető az az új szemlélet, amiről az első fejezetben szó volt: a balesetvizsgálatkor túl kell lépni az egyén hibázásán és szélesebb vertikumban kell a rejtett okokat keresni.

Csapatnak nevezzük a

  • 2-10 fős, végrehajtásban dolgozó munkavállalók közösségét, amelyben
  • a tagoknak közös céljuk van, azonban az egyének valósítják meg és
  • a tagok folyamatos interakcióban vannak egymással.

A csapatnak előnye a működésben, hogy összeadódnak a tudások, és tapasztalatból tudjuk, hogy az üzemeltetésben nem is tehetünk mást, mint hogy csapatban dolgozzunk.

Érdemes a csoportra vonatkozó dolgokat azért időnként tágabban is értelmezni: nem kizárólag a frontvonalban együtt dolgozókról van szó, hanem ide kel érteni a közvetlen termelésirányítókat, felügyeletet gyakorlókat stb. Fontos, hogy mindenki kell, hogy értse a közös célt már az elejétől kezdve, és azonosuljon azzal. A folyamatos interakció nem feltétlenül személyes jelenlétet feltételez, gondoljunk például a távvezérelt vonalakra, ahol akár 500-600 km távolság is lehet a forgalmat irányító személy és a mozdonyvezető között. Emellett érdemes a döntéshozó testületeket is megvizsgálni a csapatmunka szempontjai alapján.

A csoport életciklusa

A csoportok mindig egy folyamaton keresztül érik el céljaikat. Ennek a folyamatnak a szakaszai a következőek:

Formálódás

Ebben a szakaszban az első az érdeklődés: kik a többiek?; mi a feladat?; ki a vezető? A szerepek és viselkedések kialakulása történik meg, és megszületik az egységes cél. Ne felejtsük, hogy sok esetben nem önkéntes a részvétel, ráadásul jöhet külső felügyelet és kényszerítés is, ezért itt nem feltétlenül boldog és motivált mindenki. Jégtörő játékok segíthetik a feloldódást, a kommunikáció és az összetartozás kialakulását.

Viharok

A második szakaszban személyes kérdések is jönnek: nekem mi lesz az egyéni hasznom? Konfliktusok gerjedhetnek nem tetsző szerepek, korábbi sérelmek, vagy negatív megjegyzések miatt. Ilyenkor hangozhatnak el kilépési fenyegetések (amelyeket a vezetői kijelölés, azaz a kényszer miatt nem is lehet meglépni).

Jellemző, hogy a formális vezető mellett informális vezető vagy vezetők jelennek meg, és próbálják meg a formális vezetővel szemben befolyásolni a csoportot. Összefoglalva elmondható, hogy a csoport önmagával van elfoglalva és nem a feladattal. Szerencsés esetben a viharos időszak rövid lesz, és egyszer csak rájönnek a csoport tagjai, hogy gond van a feladat-teljesítéssel. Ez általában akkor következik be, amikor valaki kívülről kérdez rá a feladat teljesítésére, és a csoport is rákényszerül őszintén megválaszolni a kérdést: hol tartunk?

Normalizálódás

Ebben a szakaszban a kissé pánikba esett csoportban megváltozik a kommunikáció stílusa: már nem egymás ellen és önmaguk pozíciójáért vitatkoznak, hanem a feladat érdekében.

A konstruktív viták eredményeképpen kialakulnak a folyamatok, a szabályok, a normák. Ezeknek köszönhetően egyre inkább összetartozónak érzik a tagok a csoportot.

Teljesítés

Itt történik meg mindaz, amiért a csapatot létrehozták. Megfigyelhető, hogy az előző lépésben kialakult közösségi érzés megerősödik, megszilárdul: "összezár" a csapat. Támogató légkör, bizalom tapasztalható és teljes erővel a feladat megoldásán dolgoznak, amit jó esetben sikeresen meg is valósítanak.

Berekesztés

Ezzel a szakasszal többnyire nem foglalkoznak a szervezetekben, pedig a tanulás eszköze lehetne. A berekesztésre akkor kerül sor, amikor a feladat teljesítve van (általában). A sikeres csapatmunka után is fontosak a visszajelzések, visszaellenőrzések, mert legközelebb már jobban fogjuk csinálni, ha tanulunk az apró hibákból is. Ha kudarcba fulladt a feladat teljesítése még fontosabb a csapatmunka elemzése. Ilyenkor ismét előkerülhetnek a személyeskedések, de megfelelő vezetői moderációval kezelhető a helyzet.

A berekesztés után a csapat tagjai továbblépnek: vagy visszatérnek korábbi munkájukhoz, vagy egyszerűen a műszak végén hazamennek. Azonban az, hogy a következő alkalommal hogyan indul újra, hogy nyitott vagy zárt lesz-e az egyén hozzáállása nagyban függ attól, hogy mit tapasztalt korábban.

A csoport felbomlása után megmaradhatnak a kapcsolatok akár formálisan akár informálisan.

Különösen speciális feladatok esetében, vagy üzemeltetésben dolgozó csapatok esetében nem megy végig ilyen részletességgel a folyamat. Általában úgy tűnik, hogy kimarad az első három lépés. Valójában a csapatszerepek, a szabályok készen várják a személyzetet, a normák pedig csak kismértékben változnak. Ilyenkor is fontos azonban egy kicsit összerázódni a műszak kezdetén.

A csapatmunka eredményessége

A csapatmunka eredményességének megítélése két szempontból történik:

  • A "termék" mennyiségileg, minőségileg és sebességben (amit csinálunk);
  • A csapattagokra gyakorolt hatás (ahogy csináljuk)

A két szempontnak saját elnevezése is van:

  • Munkafeladat: amit az eredményért meg kell tenni,
  • Csoportfeladat: amit az együttműködésben meg kell tenni, hogy az előző eredményes legyen.

Sok esetben az első kudarcát a második okozza, ezért néhány pont, amely segíti a csoportfeladat sikerét:

  • Zártkörű kommunikáció (háromlépéses).
  • Visszajelzések (várjuk és elfogadjuk).
  • Teljesítményértékelés (a csoporttagok kölcsönösen figyelik egymást és elfogadja, hogy őket is figyelik).
  • "Hátunkra vesszük..."-mentalitás.
  • Olyan normák, amelyeket a csoportnak is elfogadják és egyéni szinten is.
  • Belső függések elfogadása (az én sikerem függ a mások sikerétől).
  • Néhány egyéb tényező: vezetés, interperszonális kapcsolatok, döntéshozatal.

Az alábbi ábrán a csapat sikeréhez szükséges folyamatok és tényezők kerültek feltüntetésre.

A csapat eredményességének folyamata
5. ábra
Az egyén hozzájárulása

A csapatok egyénekből formálódnak, és az eredményes csapatmunkához 3 folyamat integrációja szükséges:

  • Erőfeszítés: hány személyt alkalmaznak?
  • Teljesítmény stratégiák: mennyire alkalmasak az adott feladat teljesítésére?
  • Tudás és képesség: milyen szinten használják ezeket a csapattagok?

Az egyének három fajta kompetenciájukat adják hozzá a csapat működéséhez, amelyek a következőek:

  • Tudásalapú kompetenciák: meglévő tudás (ismeretek+szerepek és feladatok a csoportról) - tervezés, elvárások (a tudás strukturálásával) - rutin és különleges helyzetek megoldása.
  • Képességalapú kompetenciák: koordináció, kommunikáció, adaptáció, alkalmazkodás, motiválás, asszertivitás, döntéshozatal, vezetői kompetenciák.
  • Attitűd-alapú kompetenciák összetartozás, morális értékek, egyéni és csapatmunka egyensúlya, bizalom, érzelmek a többiek iránt (pl. utálat, túlzott barátság), hatalomhoz való viszonya, képes-e hallgatni, ítélkezési hozzáállása.

Amikor valamelyik csapattag teljesítményével, munkájával gond van a fenti három szempontot felhasználva érdemes megvizsgálni, hogy melyikkel lehet probléma az adott egyénnél.

A csapatmunka elemei

Mivel már tudjuk, hogy hogyan jönnek létre csapatok, mit tesz hozzá az egyén, nézzük meg, hogy a csapatmunkának milyen elemei vannak:

  • A többi csapattag támogatása (munkamegosztás, jó munkakapcsolat, nyitottság)
  • Konfliktuskezelés (pozitív és negatív konfliktusok)
    • Konfliktus okai: feladattal kapcsolatos (mit kell tenni?); csapat folyamattal kapcsolatos (kinek a dolga?); személyes különbségek ("Nem szeretem, hogy...")
    • Kezelése: asszertivitás; feladat-fókusz; objektivitás; pozitív visszajelzés; csipetnyi humor.
  • Információ megosztás/csere (feladathoz szükséges információk, együttműködéshez szükséges információk):
    • nyitott kommunikáció,
    • aktív figyelem,
    • non-verbális üzenetek.
  • Koordináció:
    • Feltétele a 2+2=5-nek!
    • Rossz koordináció: konfliktusok és hibák növekedését eredményezi.
    • Jó koordináció: személyes túlterhelés elkerülése, eredményesség.

Néhány fogalmat pontosítsunk a fentiek közül. Az asszertivitás azt jelenti, hogy saját jogaimat megvédem, anélkül hogy másét sérteném, és ezt tiszteletteljes kommunikációval teszem. Objektivitás alatt azt értjük, hogy a tényekkel foglalkozzunk, és nem a gerjesztett érzelmekkel.

Aktív figyelem: Nem egyszerűen csendben vagy és koncentrálsz, arra mit mond a másik, hanem folyamatosan értékeled és reagálsz rá. Hagyod végig mondani, nem szakítod félbe, bátorító hangok, nem fejezed be helyette.

Csapat fejlettségi szintje

Mindenki szeret egy jobb fejlettebb csapatban dolgozni, és a vezetők is büszkébbek egy fejlettebb csoportra, és több hasznot is hajtanak a vállalat számára is. Kérdés azonban, hogy mihez képest fejlettebb egy adott csapat és mennyire.

A csapattal szembeni minimum elvárások a következők:

  • Személyes professzionalizmus (feladat és a csapatmunka tekintetében)
  • Tiszta, egyenes kommunikáció
  • Feladat-motiváció (mindenki akarja megoldani a feladatot!)
  • Kollektív orientáció (hogyan látják magukat a többi társukhoz való viszonyát)
  • Közös célok és küldetések

Ezek nélkül nem tudja a csapat megoldani a feladatát. A fejlettebb csoportoknál a következő jellemzők figyelhetőek meg:

  • Közös mentális modell (értem a többiek feladatát és szerepét, tisztában vagyok a szükségleteikkel és elvárásaikkal)
  • Közös vezetési stílus (team leadership)
  • Közös önbizalom (meg tudjuk oldani, képesek vagyunk rá)
  • Előérzet, számítás (a teljesítmény görbe figyelése)
  • Rugalmasság (stratégia-váltás; erőforrás elosztás változtatása, ha szükséges)
  • Saját tevékenység monitorizálása

Megfigyelhető, hogy a fejlettebb csapat sokkal inkább képes önmagára, mint egy egységre figyelni és szükség esetén változtatni tevékenységén.

Működés közben egy csapatnál fenn kell tartani bizonyos folyamatokat, tényezőket, hogy egyenletesen jó teljesítményt érjenek el. Az alábbiak néhány ilyet fogalmaznak meg:

  • Közös látomás a célokról: milyen célokat látnak maguk előtt, amelyek irányába mozdulnak. Ehhez kell, hogy azonosítani tudják ezeket a célokat, megosszák egymással és elfogadják valamennyien, valamint megvalósítható/működő célok legyenek (Hova megyünk?).
  • Dinamikus fókusz fenntartása: képes a csapat megfelelő időben és megfelelően reagálni a változó körülményekre, a váratlan eseményekre a célok változtatása érdekében (Arra megyünk?).
  • Helyzetfelmérés és megosztása a többiekkel: a szituáció megértése, annak megosztása a többiekkel. Mi történik? Milyen alternatívák vannak a helyzet értelmezésében? Mindenki másképp értelmezi a történteket, sokfelől hoznak információt. A valósághoz való lehető legközelebbi kép álljon össze. Fontos eszköz ehhez a személyes vagy telefonos kommunikáció.
  • Elvárások kifejezése: annak a mértéke, hogy a tagok hogyan kommunikálják a cselekvésekkel kapcsolatos elvárásukat az érintett csapattagoknak.
  • A tevékenységek vizionalizálása és értékelése: hogyan fogjuk a tevékenységet koordinálni és végrehajtani, annak érdekében, hogy ne fulladjon kudarcba a próbálkozás.
  • (Ön)értékelés: felismeri az eredményes és eredménytelen/gátló tevékenységeket. Van egy saját kép arról, hogy hogyan működnek, mint csapat és "látják" a jövőt, hogy milyen változások várhatóak
  • (Ön)szabályozás: képes a stratégián változtatni, ha eredménytelen vagy nem megfelelően működik;és ezeket a változtatásokat el is fogadják (hogyan megyünk?)
  • Eltérések és inkonzisztenciák felismerése: annak a szintje, hogy a tagok aktívan keresik a hiányosságokat és ellentmondásokat azokat kezelik, esetleg nyilvántartják a megoldásig.
  • Időmenedzsment: az a képesség, hogy határidő előtt elérik a céljaikat, különösen akkor, amikor egymástól sorrendben függő feladatok vannak, mert egy gyenge láncszem is bajt okozhat.
Döntések a csoportokban

Minden csoport életében előbb-utóbb (inkább előbb) eljön a pillanat, amikor dönteniük kell a munkafeladattal vagy a csoportfeladattal kapcsolatosan. A következő táblázat a csoporton belüli döntésre vonatkozóan tartalmaz kérdés-felelt párokat.

Döntések a csoportban
KérdésVálasz
Miért kellene jobb döntéseknek születni?Mert több ember osztja meg az információt és gyakorlatát
Milyen módszerek vannak?Megosztják a vezetővel az információt, aki dönt vagy
kölcsönösen megosztják az információkat és közösen döntenek
Mi kell hozzá, hogy jól működjön?Megfelelő szintű részvétel bármely adott probléma megoldásában és az akadályok eltávolítása
Milyen akadályokkal találkozhatunk?Megfelelési kényszer
Gyenge kommunikáció
Helytelen helyzetfelmérés
Logikai hibák

3. táblázat

Stressz a csoportban

Amikor azt tapasztaljuk, hogy a szokásosnál alacsonyabb szintű a kommunikáció a csoporton belül, hibák és rossz döntések jelennek meg, valószínűleg stresszt él meg a csoport.

Ennek a stressznek az okai lehetnek:

  • Összetett információforrások (túl sok feldolgozandó információ)
  • Helytelen és/vagy ellentmondásos információk
  • Gyorsan változó, alakuló forgatókönyvek
  • Koordinációs feladatok növekedése
  • Kellemetlen fizikai környezet
  • Eredmény és/vagy időnyomás
  • Túlterheltség (információ, munkamennyiség)

Ha a csoportban stresszt tapasztalunk, be kell avatkozni úgy, hogy ezeket a stresszorokat csökkentsük

Az üzemeletetésben működő csoportok jellemzői

Az üzemeltetésben működő csoportok úgynevezett feladat-függő csoportok: egy adott feladathoz kapcsolódnak, de a csoport léte nem függ a csapat konkrét tagjaitól (azaz egyik műszakban egy adott embercsoportból áll, a másik műszakban viszont értelemszerűen másik embercsoport formálja ugyanazt a csoportot). A csoportok között az átjárhatóság viszonylag egyszerű, bár hosszabb idő óta együtt dolgozó csoportok kialakíthatnak olyan normákat és szokásokat, amelyeket egy új belépőnek meg kell ismernie.

Az üzemeltetési csoportok nagyon súlyos döntéseket hoznak, van amikor percről-percre. Ebben a helyzetben szó szerint életbevágóan fontos a helyzetfelismerés és a kialakult mentális kép megosztása a csoport többi tagjával. Mivel rövidek a döntésre rendelkezésre álló idők, és a döntések következményei súlyosak, kell valaki, akitől származnak az utasítások, és döntési jogosultságokat kell telepíteni a szabályozások által.

A jó csapatmunkához szükséges tulajdonságok legtöbbje fejleszthető. Ezekre általánosan rendelkezésre állnak tréning programok. Üzemeltetésben működő csoportoknál megkönnyíti a működést, ha a tagok ismerik egymás munkáját. Ennek az eszköze a kereszt-tréning, amelynek a következő szintjei vannak:

  • Pozíció-tisztázás: mindenki tudja, hogy mit csinál a másik
  • Pozíció-modellezés: mindenkivel elbeszélgetnek és megfigyelik munkavégzés közben. Látszik, hogy mit csinál, értelmezhető, hogy milyen hatással van a másik emberre és az eredményre.
  • Pozíció-rotáció: csinálja is a másik helyett a tevékenységet. Különös szakértelmet nem igénylő pozíciók esetén alkalmazható!

Üzemeltetésben működő csoportok hatékonyságát, biztonságosabb működését segíti az eset-megbeszélés is. Ilyenkor valamilyen rendkívüli helyzetet érdemes górcső alá venni, megvizsgálva, hogy mi hogyan működött, és hogyan lehet jobbá tenni a folyamatokat.