KURZUS: Menedzsment ismeretek

MODUL: Stratégiai menedzsment és tervezés

5.1. lecke: A cégstratégia alapjai

Tanulási útmutató

A lecke célja az, hogy bemutassa és rendszerbe foglalja a stratégiai gondolkodás lényegét, a stratégia-alkotás saját fejlesztésű AGISTRA folyamatmodelljét, és az alaposan kidolgozott vállalati stratégiák tartalmi elemeit. A lecke keretén belül foglalkozunk az üzletági portfóliók fogalmával, a tevékenységi portfólióknak mint versenytérképeknek piaci és innovációs szerepével, a portfóliótérkép információinak hasznosításával, valamint a stratégiai akcióprogramok tartalmi, rangsorolási, időzítési és megvalósítási kérdéseivel, feltételeivel.

A lecke eredményes feldolgozásához, a megadott követelmények teljesítéséhez javasoljuk, hogy figyelmesen olvassa át a "Cégmenedzsment, cégvezetés" c. jegyzet "Stratégiai menedzsment és tervezés" c. fejezetének "A cégstratégia alapjai" című alfejezetét, és a leckéhez tartozó elektronikus tananyagot.

Ismerje meg a leckéhez tartozó fogalmak, összefüggések jelentését, és tudja értelmezni, megfogalmazni azokat.

A leckéhez tartozó fogalmak, összefüggések
  • Üzleti stratégia, tartós sikertényezők, versenyelemzés, kulcskompetenciák, üzletpolitika
  • Agistra modell, üzleti pozíciók, versenyképesség, stratégiai diagnózis, intuitív prognózisok, misszió, krédó, cégfilozófia, célrendszer, stratégiai döntések, feltételvizsgálat, visszacsatolások, fejlesztési irányok
  • Stratégiai akcióprogram, logikai háló, akcióterv, nívótervek, rangsorolás, ütemezés, megvalósítás, arculatépítés, cégkultúra
Tevékenységek

A lecke tanulása során kövesse az alábbi tanulási javaslatokat, utasításokat, amelyek segítségével képes lesz a követelmények teljesítésére.

  • Olvassa el a tankönyvben, és gondolja át, melyek a legjellemzőbb vonásai a stratégiai gondolkodásnak.
  • Keressen magyarázatot arra, hogy miért fontos a tevékenység-szintű versenyképesség vizsgálata.
  • A jegyzet megadott alfejezete és olvasmányai alapján jegyezzen fel olyan eseményeket, amelyek tipikusan stratégiai döntést igényelnek.
  • Tudja meghatározni, hogy melyek a stratégia-alkotás legfontosabb elemei, munkalépései.
  • Ismerje az AGISTRA-modell logikai felépítését, és az egyes modulok célját, tartalmát.
  • Tudja meghatározni a stratégiai akcióprogram szerepét.
  • Nevezze meg a stratégiai akciók rangsorolásának és időzítésének főbb szempontjait.
  • Keressen magyarázatot arra, hogy a jól felépített stratégia mi mindennel segítheti a vállalat hosszabb távú sikereit.
Követelmények

A leckét akkor sikerült megfelelően elsajátítania, ha Ön képes:

  • jellemzői alapján meghatározni a stratégiai gondolkodás főbb jellemzőit
  • jellemzői alapján kiválasztani a versenyképesség vállalati és üzletági szempontjait
  • megfogalmazni, egyértelmű választ adni arra, hogy mi jellemzi a stratégiai döntéseket
  • megnevezni az AGISTRA-modell főbb moduljait, munkalépéseit
  • jellemzőik alapján meghatározni a stratégiai munkalépések szerepét
  • megnevezni a jellemzőbb stratégiai akciótípusokat
  • felsorolni a stratégiai akciók rangsorolásának és időzítésének szempontjait
  • választ adni arra, hogy a jó stratégia milyen szerepet tölt be a vállalat fennmaradásában és tőkegyarapodásában.
A lecke tananyaga

A vállalatirányítás stratégiai szemléletének nemzetközi szakirodalma a 60-as évektől formálódik, és egyre bővül. Térhódítása a hazai vállalati tervezésben a 80-as évek kezdetére tehető. A hazai vállalati stratégiák kezdeti lépései a küldetés és a célok meghatározására irányultak. A hetvenes-nyolcvanas években azonban már elemző igényességű stratégiák is megjelentek, és a fejlődés a magyar piacgazdaság kialakulásával mind erőteljesebb módszertani igényesség vette kezdetét. A vállalatok alkuerejének erősödésével a stratégiai elemzésekben mindinkább a versenyképesség kérdése került előtérbe. A költséggazdálkodásban rejlő előnyök keresésével párhuzamosan mind nagyobb hangsúlyt kapott a technológiai korszerűség, a termékminőség és a fejlesztések piaci megalapozottsága.

A versenyképesség hatótényezőinek vizsgálata fontos stratégiai feladat. Versenyviszonyok között ugyanis fokozottan érvényes az a tapasztalati tény, hogy a vállalkozás üzleti sikerét a piaci igény és a minőségi igénykielégítés tartós összhangja határozza meg. A versenyképesség általában erősen függ a korábban már elért üzleti pozícióktól, különösen a következőktől:

  • Termékpozíciók, piaci pozíciók (termékminőség, piaci részarány, alkuerő)
  • Piaci esélyek (piacbővülés, az igényszerkezet fejlődése, új belépők, helyettesítő termékek stb.)
  • Piaci és hatékonysági rések, amelyeket még nem fedezett fel a konkurencia
  • Ismertség és márkahűség alapján generálható új piaci igények
  • Fejlődési impulzusok és kilátások

A vállalat sajátos belső képességeinek birtokában tudja kihasználni és továbbfejleszteni felsorolt versenyelőnyeit. Lényeges stratégiai értékek azok a Porter-féle alapvető képességek, amelyek a céget megkülönböztetik a konkurenciától. Fontos belső érték az erős szellemi tőke, a vonzó vállalati légkör, és az ezeknek köszönhető üzleti megbízhatóság, tisztesség, irányítási és üzleti rugalmasság.

A stratégia-alkotás folyamatára a saját fejlesztésű, számos cégnél jól bevált AGISTRA modellt ajánljuk, amelyet a jegyzet részletesen ismertet, és folyamatábrán is bemutat.Egyes alapfogalmai, mint például az időhorizontok meghatározása, a célok realitásvizsgálata, az erőforrás-allokáció vagy a stratégiai tartalékképzés, Horváth László első hazai stratégiai kézikönyveiben fogalmazódtak meg. Az Agistra modell első lépésben ezeket foglalta egységes folyamatmodellbe, majd ezeket bővítette tovább új modulokkal a nemzetközi szakirodalom és saját tanácsadói gyakorlat alapján.

A stratégiai tervet az AGISTRA modell szerint bemeneti oldalról három kulcstényező: a diagnózis, a prognózis és a célrendszer, kimeneti oldalról pedig az akcióprogram határozza meg. A stratégiai célok realitásához a cégnek alaposan meg kell vizsgálnia saját illeszkedési, fejlődési képességeit és hajlandóságát. Az előrejelzések a cég képességeinek tartósságát és a környezeti változások irányait, esélyeit vizsgálják. Az akcióprogram a stratégiai célok megvalósításának feltételeit és feladatait foglalja cselekvési tervbe. Köztes elemnek tekinthető a feltételvizsgálat, a célok és akciók rangsorolása, a célirányokról szóló stratégiai döntések, az erőforrások hozzárendelése, majd a teendők, felelősök és határidők kijelölése. Az AGISTRA modell azokat a kiegészítő blokkokra és visszacsatolásokra is kitér, amelyek a stratégiai tervek megalapozottságát erősítik.

Az AGISTRA modell tervezési főfolyamatát a jegyzetben bemutatott folyamatábrán vastag vonalakkal, irányultságát nyilakkal jeleztük. A főfolyamat jellegének szembetűnő sajátossága a célkitűző és az elemző folyamat párhuzamossága, különösen a tervezőmunka kezdetén. A cégdiagnózis három fő blokkja egyidejűleg töltődik fel tartalommal: a struktúra versenyképessége előfeltétele a fejlődőképességnek, a működőképesség viszont előfeltétele annak, hogy a cég folyamatosan versenyképes terméket és szolgáltatást állítson elő. A diagnosztikai munka gondos információs előkészítést és sokoldalú közelítést feltételez, és a következő kérdésekre ad választ:

  • Mi mindent kell változtatni a cég berendezkedésén, üzletpolitikáján, termékszerkezetén és/vagy vezetési stílusán?
  • Mely múltbeli kudarcok ismétlődésétől kell tartani, ha a cég nem változik?
  • Mely vállalati képességeknek köszönhetők a múltbeli sikerek?
  • Van-e esély a sikerek megismétlődésére, és ha igen, milyen feltételekkel?
  • Milyen meglepetésszerű eseményekre kell számítani?
  • A múltbeli sikerek ismétléséhez a cégnek milyen más nagyságrendben és összetételben kell mozgósítania jelentékeny erőforrásait?
  • Kikkel és milyen módon lehet szövetkezni a nagyobb üzleti sikerek, a terjeszkedés és a márkák erősítése érdekében?

A részletesebb stratégiai elemzések előtt célszerű megvizsgálni a cég szélsőségesen gyenge és erős adottságait, továbbá azokat a jövőbeli esélyeket és veszélyeket, amelyek részben ezekből az adottságokból, részben a környezet előre jelezhető és váratlan eseményeiből következhetnek. Az elemzés bevált eszköze jól ismert, és a vállalati gyakorlatban igen elterjedt SWOT-mátrix, amely a cég erős és gyenge adottságait, lehetőségeit és jövőbeli fenyegetéseit foglalja vázlatos, de áttekinthető rendszerbe.

Az intuitív szakértői prognózisok elsősorban a nagy horderejű változások előrejelzésére szolgálnak - többek között arra adhatnak választ, hogy a cég mai pozíciói mennyiben és mennyi ideig tarthatók, várhatók-e forradalmi változások a technikai, piaci, gazdasági környezetben, a mai versenytársak milyen irányú és mértékű fejlődése várható, és  milyen társadalmi változások hatnak majd a fogyasztói magatartásra.

A stratégiai döntések olyan fejlesztési, diverzifikációs irányok kijelölését feltételezik, amelyek a távlati céloknak is megfelelnek. Jantsch diverzifikációs modellje nyomán például a horizontális diverzifikáció termelő- és kereskedelmi vállalatokra egyaránt jellemző, vonzó főirány lehet, amely szélesebb, színesebb termékválasztékot, árlépcsőzési lehetőséget, szelektív piaci terjeszkedést eredményezhet. A vertikális diverzifikáció előnye például a nagyobb feldolgozottság irányába mutató terjeszkedés. A mélységi diverzifikáció az alaptevékenység hasznosításának változatos formáit, termékek és tevékenységek összekapcsolásának, kapcsolt értékesítésének lehetőségeit foglalja magában.

Az akciótervezés a döntésektől várható hatásokkal, a megvalósítás feltételeivel, sorrendjével és teendőivel foglalkozik. Az akcióterv a cég létező és megszerezhető erőforrásainak elosztását és felhasználásmódját meghatározó tervtípus, amelynek egyes elemei egy-egy versenyképességi, fejlődési célhoz illeszkednek. Cégtapasztalatok alapján a rivális akciók közötti választás szempontjai lehetnek például a következők:

  • akciópotenciál (a céltermék induló piaci pozíciója és ígéretessége a piaci kilátások alapján),
  • az akció sürgőssége a kínálkozó helyzet kihasználhatóságának tükrében (elmaradt haszon szemléletű vizsgálódás nyomán),
  • gondozásigény (szervező erőben, menedzselésben, technikai feltételekben és anyagiakban),
  • akciókapacitás (a szükséges erőforrások rendelkezésre állása, megszerezhetősége és áldozatok),
  • az akciótól várható jövedelmezőségnövelő hatás, s végül:
  • az akció halasztásának elmaradt haszna vagy káros következménye.

A leggyakoribb akciótípusok közé tartozik a gyártmányfejlesztés, gyártásfejlesztés, kutatás, a tevékenységi szerkezet átalakítása, bővítő vagy korszerűsítő beruházás, marketing innováció, a gazdálkodás fejlesztése, szervezet- és vezetésfejlesztés, tudásbővítés, a humán erőforrás fejlesztése, projektfinanszírozás és a cégműködés finanszírozása.

A stratégia-alkotó főfolyamat záró blokkja a stratégiai menedzsmentnek a megvalósítást célzó teendőit foglalja magában. A stratégia megvalósításának vezetési garanciáit a gyakorlati tapasztalat szerint úgy lehet megteremteni, hogy minden lényeges célnak és akciónak főfelelőse van, aki kompetens a témához legjobban értő szakemberek irányításában. A mátrixszervezet jól bevált keretét adja e fontos feltételnek, de a rendszer csakis a csúcsvezetők meggyőződéses támogatása esetén működik eredményesen.

Önellenőrző kérdések
1. Válassza ki a helyes állításokat arról, hogy mi minden jellemző a cégvezetés és cégmenedzsment stratégiai szemléletére!
Minden eszközzel harcolni kell a versenytársak ellen.
A vállalkozás gyengeségeit meg kell erősíteni, az erősségekre fókuszálni, és új, egyedi képességeket kifejleszteni.
Pontosan 10 éves időhorizontra kell átgondolni a fejlesztési lehetőségeket, mert a jellemző fejlődési ciklusoknak ennyi az átlagos időhossza.
Az üzleti szempontból lényeges területekre, ezen kívül a nagyon ígéretes lehetőségekre kell fókuszálni.
2. Válassza ki az alábbiak közül a helyes állításokat!
A versenytársaktól megkülönböztető képességeket kell kifejleszteni alapos piacismeret és szakértői prognózisok alapján.
A tudományos-technikai fejlődés prognózisait nem kell komolyan venni, mert az ilyen folyamatok ma már túl gyorsak, előre nem jelezhetők.
Hosszabb távra kell gondolkodni arról, milyen fejlődési célok, utak és eszközök követendők.
3. Olvasmányai alapján adjon egyértelmű választ arra, miért fontos a fejlesztési irányok kijelölése a stratégiában!
Nem fontos, mert az éves tervekben már előre el vannak döntve a fontosabb fejlesztések.
Azért kell kijelölni stratégiai fejlesztési irányokat, hogy azok döntő változást hozzanak a vállalkozás piaci pozíciójában.
A stratégiai fejlesztési irányok akkor fontosak, ha a konkurencia hasonló irányokban próbál fejleszteni.
A fejlesztési irányokat nem a stratégiai, hanem a taktikai tervek határozzák meg.
4. Mire szolgál, és mi mindent tartalmaz az Agistra-modell?
Az AGISTRA-modell a piaci helyzetelemző módszerek gyűjteménye.
A modell a rövid távú tervezést megalapozó prognózisokat foglalja rendszerbe.
Minden olyan döntést tartalmaz, amely hosszabb távon jelentősen befolyásolja a vállalat jövőjét.
Az AGISTRA-modell a stratégiai tervezés és vezetés folyamatábrája, de nincsenek külön tartalmi elemei.
A modell a stratégiai információk, döntések és visszacsatolások logikai sémája.
5. Mi a különbség a vállalati és üzletági szintű versenyképesség között?
Nincs különbség, a kettő ugyanaz.
A vállalati versenyképesség fontosabb, mert több tényezővel lehet jellemezni.
Az üzletági versenyképességet a tevékenységek korszerűsége, piacképessége jellemzi, míg a vállalati versenyképesség a tőkeerő, irányítás és fejlődőképesség aggregált mutatóival jellemezhető.
Az üzletági versenyképességet a termékkör fedezeti rangsora jellemzi, a vállalati versenyképesség pedig elsősorban pénzügyi mutatókkal, köztük a tőkeerővel és az eladósodottság mutatóival jellemezhető.
6. Mi a stratégiai diagnózis lényege és szerepe?
Átgondoltan elemzi a vállalkozás gyenge és erős pontjait, de csak az erősségeket veszi alapul a célok kitűzésénél.
Nem csak a cég állapotjellemzőit vizsgálja, hanem az okokat is, amelyek az adott állapothoz vezettek.
Csak a számszerű mutatókkal kifejezhető adottságokat elemzi, de azokat stratégiai szemléletben.
Meghatározza a vállalkozás piaci, technikai, gazdasági és emberi kulcspozícióit és gyengeségeit, és a stratégiai fejlesztések lehetséges célpontjait, fókuszait.
A stratégiai diagnózisnak az a szerepe, hogy a csődhelyzet veszélyét időben jelezze.
Jelzi, mikor lehet rajtaütni a konkurencián.
7. Döntse el, igazak-e vagy hamisak a Porter öt versenytényezőjéről szóló alábbi állítások!
Az új belépők kizárólag tőkeerős nagyvállalatok lehetnek.
A szállítók alkupozíciója kevésbé fontos, mert ők nagy sokaságban versenyeznek a piacon a megrendelő kegyeiért.
A vevők alkupozíciója fontosabb, mint a helyettesítő termékek fenyegetése.
8. Határozza meg egyértelműen, mit jelent a vállalat küldetése (missziója)!
Csak egy divatos kijelentés, amelynek segítségével a vállalat rokonszenvessé teszi magát környezetében.
Elkötelezettség, hogy a jövőben a cég még termelékenyebben fog működni saját érdekében.
A fogyasztókkal szembeni elkötelezettség megfogalmazása.
A versenytársakhoz képest nagyobb stratégiai ütőerő kifejezése, legfeljebb egy-két jól megfogalmazott mondatban.
9. Döntse el, igazak-e vagy hamisak a küldetésnyilatkozat stratégiai szerepéről szóló alábbi állítások!
Nincs szerepe, de elterjedt szokás megfogalmazni, a tulajdonosok is megkövetelik.
Csak annyi a szerepe, hogy megkönnyíti a célkitűző folyamatot, mert ott már kevesebbet kell gondolkodni.
A küldetésnyilatkozat akkor hasznos a stratégiában, ha azonosulni tudnak vele a cég vezetői és kreatív munkatársai.
Fontos kijelentéseket tartalmaz a cég elkötelezettségéről a fogyasztók, a minőség, gyorsaság, megbízhatóság, üzleti tisztesség és más értékek mellett.
10. Mi a lényege az innovációs menedzsmentnek?
Minden innovációt menedzselni kell, mert különben lelassul.
Az a lényege, hogy jól kell tudni irányítani az innovációs folyamatot, magától nem halad előre.
A jó ötletek megvalósulásához szükség van a menedzsment piacismeretére, hozzáértésére, szervező készségére és sikerorientációjára.
Az innováció sikeréhez kevésbé fontos a jó ötlet, mint a menedzsment szerepe a végrehajtásban.
Az innovációért mindig a menedzsment felelős.
Az innovációs menedzsment a vállalati működés bármely területének megújulását, magasabb teljesítményét hozza létre döntéseivel, és aktivitásával a feltételek megteremtésében és a projekt irányításában.
11. Határozza meg a stratégiai akció fogalmát!
Kiárusítási folyamat üzletházak minőségi, stratégiai termékeiből.
Akciós termékek körének bővítése az árérzékeny fogyasztók megnyerésére.
A kitűzött stratégiai célok felbontása különféle - egy akción belül jellegükben egyöntetű - például marketing, technikai fejlesztési, szervezetfejlesztési, raktárgazdálkodási stb. - teendőkre.
A kitűzött stratégiai célok felbontása olyan kisebb jelentőségű célokra, amelyek szoros kapcsolatban vannak a tömegfogyasztással, árcsökkentéssel, kiárusítással.
A kitűzött stratégiai célok felbontása a konkurencia kiszorítását célzó értékesítési folyamatokra.
12. Mi mindent tartalmazhat egy stratégiai akcióprogram?
Csak a tömegszerű termékek kiárusítását alacsony áron.
Csak termékfejlesztést és technológiai fejlesztést.
Például kutatást, fejlesztést, próbagyártást és az új termék piacra vitelének akcióját.
A vállalati tudásbázis bővítését képzéssel, toborzással, oktatási intézményeknek felajánlott szakképzési hozzájárulással.
A vezetés fejlesztését a kulcsemberek elküldésével, hogy a többiek nagyobb önbizalmat nyerjenek.
A vezetés fejlesztését egyszerűbb, olcsóbb szervezeti forma kialakításával, függetlenül az alaptevékenység bonyolultságától.
Ígéretes gyártásfejlesztéshez szükséges pénzügyi forrásteremtési akciót.
13. Döntse el, igazak-e vagy hamisak a cégfüggő rangsorolási tényezőkről szóló alábbi állítások!
Az akciókapacitás és a kivitelezési kultúra együtt határozza meg azt, hogy a cég egy időben hány stratégiai akciót képes elindítani és sikerre vinni.
Az akciópotenciál a céltermék induló piaci pozíciója és ígéretessége a piaci kilátások alapján.
Az akció gondozásigénye csak a szervezési szükségletre terjed ki, a lebonyolítás technikai és anyagi feltételei nem tartoznak ide.
Az akciókapacitás egy adott akció lebonyolításához szükséges erőforrások rendelkezésre állását vagy megszerezhetőségét jelenti, beleértve a szükséges áldozatokat.