KURZUS: Menedzsment ismeretek

MODUL: Munkahelyi vezetés és motiváció

6.4. lecke: Motiváció, vezetői önfejlesztés, cégkultúra

Tanulási útmutató

A lecke célja egyrészt az, hogy bemutassa a munkahelyi motiváció fontosabb eszközeit, köztük az anyagi és erkölcsi ösztönzőket, másrészt hogy megvilágítsa a vezetői vonzerő és önfejlesztés szerepét a munkahelyi teljesítmények és eredményesség alakításában, a szervezeti magatartás és a cégkultúra fejlesztésében.

A lecke eredményes feldolgozásához, a megadott követelmények teljesítéséhez javasoljuk, hogy figyelmesen olvassa át a "Cégmenedzsment, cégvezetés" c. jegyzet "Munkahelyi vezetés és motiváció" c. fejezetének "Motiváció, önfejlesztés, cégkultúra" című alfejezetét, és a leckéhez tartozó elektronikus tananyagot.

Ismerje meg a leckéhez tartozó fogalmak, összefüggések jelentését, és tudja értelmezni, megfogalmazni azokat.

A leckéhez tartozó fogalmak, összefüggések
  • Motiváció, eszközei: erkölcsi és anyagi ösztönzés
  • Teljesítményértékelés
  • Vezetői vonzerő: karizma, szaktudás, emberség, egyetértés, kommunikáció
  • Vezetői önfejlesztés, szervezeti magatartás, cégkultúra.
Tevékenységek

A lecke tanulása során kövesse az alábbi tanulási javaslatokat, utasításokat, amelyek segítségével képes lesz a követelmények teljesítésére.

  • Olvassa el a jegyzetben, és gondolja át, mi a különbség az anyagi és erkölcsi motiváció között.
  • Keressen magyarázatot arra, hogy miért tartósabb hatású az erkölcsi motiváció.
  • A jegyzet megadott alfejezete és olvasmányai alapján jegyezzen fel olyan pozitív munkahelyi eseményeket, amelyek tipikusan a karizmatikus vezető személyes hatásának tulajdoníthatók.
  • Tudja meghatározni, hogy miért fontos a hatékony munkahelyi kommunikáció.
  • Ismerje a vezetői vonzerő fontosabb tényezőit.
  • Ismerje a cégkultúra összetevőit, és azok hatását a pozitív szervezeti magatartásra.
Követelmények

A leckét akkor sikerült megfelelően elsajátítania, ha Ön képes:

  • jellemzői alapján kiválasztani az anyagi és erkölcsi motiváció leghatásosabb elemeit
  • szakmai szempontok alapján megfogalmazni, miért hatásosak az ösztönzés különféle eszközei
  • megfogalmazni, egyértelmű választ adni arra, hogy miért fontos a vonzó vezetői alkat, és a hatékony munkahelyi kommunikáció
  • megnevezni olyan problémás helyzeteket, amelyeket a vezető pozitív személyisége segít megoldani
  • jellemzőik alapján meghatározni, hogy melyek a vezetői vonzerő legfontosabb tényezői
  • meghatározni a cégkultúra szerepét a vállalat eredményességében.
A lecke tananyaga

A megfelelő motiváció a hatékony munkahelyi vezetés egyik leghatásosabb eszköze. A motivációs erőterek egy-egy munkahelyi vezető és munkakör köré rendeződő érdekeltségi feltételeket fognak közre. Az érdekeltségi feltételek lehetnek anyagi és erkölcsi természetűek. Az anyagi motiváció szokásos három tényezője a munkabér nagysága, a béremelés esélye és a kiegészítő fizetések, jutalmak, juttatások. Vezetők, menedzserek esetében ez utóbbiak közös neve kompenzáció, amely a menedzseri többletterhelés és többletteljesítmény ellensúlyozására szolgál.

Az erkölcsi motiváció erőtere lényegesen kiterjedtebb és gazdagabb. Alapvető tényezője az emberhez méltó munkafeladat, tisztes bánásmód és vonzó munkahelyi környezet. Ezek minimális szintje az a szint, amely a vezető vagy munkatárs megtartásához szükséges. A vállalatnak törekednie kell arra, hogy a vonzó erkölcsi feltételek felette álljanak a minimális elvárásoknak.

A nemzetközi szakirodalom mindinkább hangsúlyozza az érdekes munka motiváló szerepét. Az ebben élenjáró vállalatok munkakör-gazdagítási, úgynevezett job enrichment programokat indítanak, hogy elősegítsék az értékes munkatársak kötődését, hűségét a vállalathoz. Az érdekes munka, a munkahelyi vezető elismerő szavai, emberi magatartása, esetenként a célzott dicséretek, különleges jutalmak, kitüntetések erős motiváló hatásúak.

A munkatársak motivációja részben előzetes elvárásokhoz, részben utólagos teljesítményértékeléshez kötődik. Az előzetes elvárások alapulhatnak korábbi teljesítmények ismeretén és azon a feltevésen, hogy a magas teljesítmény a jövőben is megismétlődik. Ilyen elven működnek például a rendszeres vezetői prémiumok. Ezek kifizetése nem kötődik előre meghatározott feltételekhez, de kifizetésük megtagadható, amennyiben a korábban megszokott feltétel, például az üzleti forgalom szokásos mutatója nem teljesül. Az előzetes elvárások lehetnek kitűzött célok is, amelyek teljesítésére az adott munkatárs valamilyen tevékenységével, annak intenzitásával vagy minőségével hatni képes. Tipikusan ilyen alapon működnek a célprémiumok, amelyekben vezető és nem vezető munkatársai egyaránt részesülhetnek.

Az utólagos teljesítményértékelésen alapuló motiváció szorosan kötődik valamilyen megszokott vagy elvárt szinthez, volumenhez vagy növekedéshez. Ez a megoldásmód előre kitűzött célhoz is, de utólag érzékelt magas teljesítményhez is kötődhet - attól függően, mennyire rendszeres vagy szokatlan az adott feladat vagy teljesítmény.

A menedzserek önfejlesztése nem csak személyes karrierjük, hanem a cégkultúra alakítása szempontjából is döntő fontosságú. A menedzserek látványos karrierjének hátterében sok pozitív emberi és szakmai adottság mellett tudatos erőfeszítés áll mindezen adottságok folyamatos fejlesztésére. Fontos például a vezetői erőnlét és egészség a feszültséggel teli, szokatlanul erős munkahelyi igénybevétel ellensúlyozásához, továbbá a szakmai és vezetői tudásbővítés, készségfejlesztés. Jegyzetünk kitér például az értékelemzés hasznosságára a menedzseri képességvizsgálatban és készségfejlesztésben.

Az értékelemző közelítés hasznosságát alátámasztja az a tény, hogy a menedzseri képességek halmaza egyrészt igen összetett, másrészt erősen személyiségfüggő, és függ azoktól a körülményektől is, amelyek az adott menedzser mozgásterét meghatározzák. Ilyen körülmények között a sikeres munkahelyi vezetés a főcél, amelyhez egy összetett funkció-hierarchia formájában járulnak hozzá az egyes szükséges és hasznos menedzseri funkciók. Az értékelemzésben használatos FAST-technika alkalmazásával határozhatók meg azok az elérési utak és menedzseri tulajdonságok, amelyek legeredményesebben segítik elérni a kitűzött főcélt: a sikeres munkahelyi vezetést, és ezzel a menedzseri munka magas fokú hatékonyságát.

A vezetői képességhasznosítás létkérdés a munkahelyi hatékonyság eléréséhez, mert a legjobb vezetői képességek is csak akkor értékesek, ha hasznosulnak is a munkahelyen. Ezért van nagy szerepe egyrészről a menedzser mozgásterének, másrészről a menedzseri akaratnak, amellyel a mozgástér jól kihasználható.

A határozott, céltudatos munkahelyi vezető - különösen ha karizmatikus alkatú - mindig képes utat mutatni, meghúzni a határvonalakat és tudatosságával is kivívni munkatársai tekintélyét. A vezetői céltudatosság és határozottság kemény emberi karaktert feltételez. Ha azonban ez egyoldalúan nyilvánul meg, érzékenység, empátia és áldozatkészség nélkül autokráciához vezet, amely hosszabb távon aláássa a munkahelyi légkört és a beosztottak ragaszkodását.

A vezetői vonzerő és tekintély két legfontosabb tényezője a karizma és a személyes példa. A munkahelyi vezetőnek személyes példát kell mutatnia mindazokban a tulajdonságokban, amelyeket beosztottaitól joggal elvárhat. Mindenek előtt fegyelemben, teherbírásban, igényességben, emberi tisztességben. Ha azt kívánja, hogy kövessék őt, világos célokat kell kitűznie, ezeket el kell fogadtatnia beosztottaival, és el kell érnie, hogy megértsék céljait, és azonosuljanak a célokkal. Ha azt kívánja, hogy beosztottai tiszteljék őt, akkor neki magának kell elől járnia munkatársai tiszteletében.

A vezetéstudomány szakirodalmának egyik örök szlogenje a feladat és felelősség delegálása alsóbb szintekre, a második vonal kiépítése és működtetése. A tapasztalat szerint mégis ez az a kényes terület, ahol a helyes elvek a legkevésbé érvényesülnek. A vezető gyakran hivatkozik arra, hogy beosztottai alkalmatlanok a nagyobb felelősséggel járó feladatra, de ez többnyire csak átlátszó kifogás. Az ilyen vezető többre értékeli önmagát, mint munkatársait, többre értékeli a sikerélménnyel járó szakmai munkát, mint a vezetés fárasztó feladatát. A feladatokat delegálni képtelen vezető magatartása idővel a beosztottak teljes leértékeléséhez vezet, aláássa az emberek önbecsülését.

A vállalat rendkívül összetett működése csakis akkor tartható fenn folyamatosan és magas színvonalon, ha a vezető és munkatársai érett személyiségek, és ha működik közöttük az egyetértés és a hatékony kommunikáció. A személyes irányítás egyik legfontosabb mozzanata az, hogy a munkahelyi vezető folyamatosan biztosítsa a rutinszerű feladatok feltételeit, és úgy adja ki az új feladatokat, hogy azokat a munkatársak meggyőződéssel, szívesen és legjobb tudásuk szerint el is végezzék. Ennek érdekében fontos, hogy a munkahelyi vezetőnek joga legyen a munkatársak kiválasztása és képzése. Fontos továbbá a munkatársak informáltsága. A mérvadó, naprakész, megbízható információk hozzáférhetősége szervezési kérdés.

A munkahelyi kommunikációnak olyan rendszerét és gyakorlatát kell kialakítani, amely minden vezető és munkatárs között kétirányú, a megfelelő visszacsatolásokkal. Fontos ugyanis, hogy a vezető visszajelzést kapjon munkatársától, mert csak így tud beavatkozni akkor, ha a feladat teljesítését veszélyeztetve látja. A munkahelyi kommunikáció legjellemzőbb eszközei: a személyes megbeszélés, az írásos közlés és az értekezlet. Egyéni feladatok esetében a személyes megbeszélés a legalkalmasabb, csoportos feladatok, vagy hosszabb átfutású célfeladatok esetében az írásos közlés a megfelelő megoldás. Értekezletekre akkor van szükség, ha a feladat megoldásában több ember érintett, és együttműködésükhöz fontos, hogy mindenki egyidőben kapja meg a szükséges információt, továbbá a vélemény-nyilvánítás lehetőségét. A munkatársak mégis általában kerülik az értekezleteket. A gyakorlati tapasztalatok szerint minden azon múlik, hogy a témával és a lebonyolítás módjával, stílusával mennyire sikerül felkelteni az érdeklődést, és hogy a résztvevők mennyiben érzik fontosnak saját szerepüket az értekezleten.

A szervezeti magatartás és a cégkultúra szakirodalma széles nemzetközi bázisra épül, és a vállalatok értékrendjével, arculatával, emberi, csoportos, menedzseri és intézményi magatartásával, ezek pszichológiai alapjaival és üzleti szerepével foglalkozik. Átfogja az emberi és csoportviselkedés elméleti alapjait, a csoportviselkedés irányításának lehetőségeit, a hagyományok szerepét a vállalati viselkedésben, és mindezeknek a vállalat társadalmi elfogadására, elismerésére gyakorolt hatásait.

A téma egyik korai, érdekes művében Mérei Ferenc ad lélektani kitérőt a közösségek rejtett hálózatának működésére. Pietrasinski lengyel szerzőtől a hetvenes évek elején az alkotó vezetésről jelenik meg érdekes kötet magyar nyelven. A témában megjelent írások egyikében Marosi Miklós a szervezet és magatartás fejlődési irányait vizsgálja. Az egyik legfrissebb hazai forrásmunka, Bakacsi Gyula műve széles áttekintést nyújt a kapcsolódó fontosabb elméleti irányzatokról, Bokor Attila pedig ugyanennek a könyvnek egy önálló fejezetében a szervezeti magatartás új irányzatait mutatja be az elmélet és gyakorlat tükrében. Az elismert nemzetközi szerzők közül Garvin a kilencvenes években a tanulószervezet felépítésével foglalkozik, Hofstede pedig a vállalati szervezet és kultúra viszonyát vizsgálja. Az üzleti stratégia, vállalati kultúra és kommunikáció kapcsolatáról szóló hazai publikációk közül Barakonyi Károly és Borgulya Istvánné műveit kell kiemelni. Veress József 2000-ben publikált írása a globalizációnak a szervezeti magatartásra gyakorolt hatásait vizsgálja.

A cégkultúra mint a cég előtörténetének, múltbéli sikereinek és kudarcainak, cégmítoszainak, aktuális értékrendjének és összetartó erőinek összessége, hat a cég arculatára, magatartására, kommunikációs képességére és stílusára, az érintett intézmények és emberek kötődésére, közérzetére. A sikerstratégia megvalósítása elválaszthatatlanul egybeforr a cégkultúra fejlesztésével, a cég munkatársai közötti összetartozás élményének erősítésével.

Önellenőrző kérdések
1. Döntse el, igazak-e vagy hamisak a vállalati és munkahelyi vezetésről szóló alábbi állítások!
A vállalat összetett működéséhez nagyon fontos az egyetértés és a hatékony kommunikáció.
Úgy kell kiadni az új feladatokat, hogy mindenkinek mindent aprólékosan el kell magyarázni, mert nem lehet tudni, ki mennyit értett meg belőle.
A munkahelyi vezető soha nem választhatja ki saját munkatársait, mert ez a humánerőforrás-igazgató jogköre.
A mérvadó, naprakész, megbízható információk hozzáférhetősége nagyrészt szervezési kérdés.
2. Válassza ki, melyik az egyetlen helyes és teljes állítás a szervezeti magatartásról!
A szervezeti magatartással foglalkozó szakirodalom alapvetően pszichológiai jellegű, nem foglalkozik a magatartás üzleti szerepével.
A munkahelyi vezetőnek csak az a feladata, hogy folyamatosan biztosítsa a rutinszerű feladatok feltételeit.
A csoportviselkedés inkább kisebb csoportokon belül vizsgálható, nem hasznosítható a szervezeti magatartás vizsgálatában.
A szervezeti magatartás tükrözi a vállalat értékrendjét, és kihat annak arculatára is.
Az arculat befolyásolja a szervezeti magatartást, a magatartás pedig a marketinget.
A szervezeti értékrend csak a magatartásnak része, az arculatnak nem.
3. Döntse el, igazak-e vagy hamisak az értékrendről és magatartásról szóló alábbi állítások!
A csúcsmenedzseri magatartás erősen kihat a szervezet értékrendjének alakulására.
A negatív értékrend elriasztja az értékes szakembereket, elmenekülnek a vállalattól.
A csoportviselkedés önmagától alakul ki, a menedzsernek nincs rá hatása.
Az egyéni, belső értékrend alapvetően befolyásolja az emberek viselkedését.
4. Olvasmányai alapján határozza meg egyértelműen, hogyan lehet legjobban hasznosítani a vezetői képességeket!
Határozottan kell kitűzni a célokat és határvonalakat, de mellőzni kell a túlzott  tudatosságot.
A tehetséges, törekvő beosztottakkal távolságot kell tartani, mert veszélyeztetik a vezetői pozíciót.
A munkahelyért csak mérsékelt áldozatot szabad hozni, mert a legfontosabb a menedzser egészsége,
Fontos a vezetés második vonalának kiépítése az utánpótláshoz, és egyes feladatok delegálásához.
Karizmatikus vezetői alkatnak nincs szüksége különösebb erőfeszítésekre, képességei enélkül is hasznosulnak.
Pontos tervezés esetén a vezető és munkatársai között nem feltétlenül fontos a rendszeres kommunikáció.
5. Olvasmányai alapján döntse el, igazak-e vagy hamisak a munkahelyi viselkedésről szóló alábbi állítások!
Csak akkor van fontos szerepe a csoportviselkedésnek a szervezetben, ha elég magas a csoport létszáma.
A csoportviselkedést nagyrészt a hivatalos munkahelyi irányítás stílusa és jellege szabja meg, az egyének alkatának alig van rá hatása.
Az egyén etikus viselkedése példaértékű lehet a munkahelyen - még akkor is, ha az illető beosztott, és nem vezető.
A vállalati magatartásnak nagy szerepe van a vállalat társadalmi elismertségében, elfogadásában.
6. Válassza ki a felsoroltak közül a helyes állításokat!
A cégkultúra a cég előtörténetének, múltbéli sikereinek és kudarcainak összessége, de a cég hőstörténetei nem tartoznak ide, azokkal a marketing foglalkozik.
A vezetők és munkatársak értékrendje vagy része a cégkultúrának, vagy csak formálisan jelenik meg a vállalati stratégiában.
A munkahelyi vezetés összetartó ereje erősíti a cégkultúrát.
A vezetési stílus nem hat a cég arculatára, mert az arculat lényege olyan külsőségekben nyilvánul meg, mint a formaruha vagy a levélpapír.
Az emberek kötődése véletlenszerűen alakul, a vezetőnek nincs rá erős befolyása.
Az erős és pozitív cégkultúra segít sikerre vinni a vállalati stratégiát.
7. Döntse el, hogy igazak-e vagy hamisak a Broadwell-nek tulajdonított alábbi elvek és megállapítások!
Jobbak akarunk lenni másoknál, és ennek érdekében az emberek sok mindenre képesek.
Bizalomra és elismerésre csak azok az emberek vágynak, akik kerülik a nyilvánosságot.
Jogos elvárás a képességeinkhez méltó munka, amelynek során a fejlődés is érzékelhető.
8. Válassza ki, hogy a felsoroltak közül melyek a helyes megállapítások!
A vezető hozzáállása alapvetően háromféle lehet: feladatközpontú, munkaközpontú és emberközpontú.
Az emberközpontú vezetéshez szokott beosztott elutasítja, esetleg egyenesen semmibe veszi a munkaközpontú vezetést.
Feladatközpontú vezetés csak a nagy multinacionális cégekre jellemző.
A vállalati tervezőmunka nem munkaközpontú, hanem tipikusan emberközpontú vezetési feladat.
A stratégia-alkotás emberközpontú irányítást feltételez, mivel team-munkában folyik.
A stratégiai tervezés azért feladatközpontú vezetői munka, mert ott már igen hangsúlyos feladatokról kell dönteni.
Krízishelyzetben veszélyes lehet a hatalom alsóbb vezetői szintre delegálása.
9. Döntse el, igazak-e vagy hamisak a helyzet-adta munkahelyi hajtóerőkről szóló alábbi állítások!
Az igazán kreatív kutató-fejlesztő szakember legszívesebben egyedül dolgozik és gondolkodik.
Az adott probléma megoldásának igénye sürgeti, de nem erősíti a kreativitást.
Az idő szorító hatása türelmetlenné teszi a vezetőt, és minden esetben autokratikus magatartást vált ki.
Krízishelyzetben kevésbé célravezető a nagyfokú munkahelyi demokrácia.
10. Olvasmányai alapján válassza ki, hogy az alábbiak közül melyek a munkahelyi problémamegoldásról szóló helyes megállapítások!
Nem a főnök dolga a munkahelyi viszályok feloldása, azt a beosztottak maguk között úgyis elrendezik.
Az alkalmas munkahelyi vezető sürgős problémákat is képes higgadtan kezelni.
Krízishelyzetben gyenge hatásfokú a demokratikus cégkultúra, ilyenkor határozott vezetésre van szükség.
A problémás ügyeket legjobb halogatni, hátha maguktól megoldódnak.
A látszatproblémák látványos megoldása erősíti a főnöki tekintélyt.