KURZUS: Menedzsment ismeretek

MODUL: A cégműködés irányítása

4.2. lecke: Irányítási feladatok, jogkörök, felelősség

Tanulási útmutató

A lecke célja egyrészt az, hogy bemutassa és rendszerbe foglalja a cégirányítás fontosabb vezetési és menedzsment célterületeit, másrészt hogy megvilágítsa a vállalat érintettjeinek érdekviszonyait és a vállalkozások vezetésének fontosabb vetületeit - elemzési, döntési, tervezési és irányítási teendőit.

A lecke eredményes feldolgozásához, a megadott követelmények teljesítéséhez javasoljuk, hogy figyelmesen olvassa át a "Cégmenedzsment, cégvezetés" c. jegyzet "A cégműködés irányítása" c. fejezetének "Irányítási feladatok, jogkörök, felelősség" című alfejezetét, és a leckéhez tartozó elektronikus tananyagot.

Ismerje meg a leckéhez tartozó fogalmak, összefüggések jelentését, és tudja értelmezni, megfogalmazni azokat.

A leckéhez tartozó fogalmak, összefüggések
  • A cégirányítás hatósugara, vállalati funkciók, menedzsment célterületek, kerékmodell, funkcionális menedzsment
  • A vállalat érintettjei, stakeholder-elmélet, érdekviszonyok
  • Irányítási vetületek: informálódás, elemzés, döntés, tervezés, utasítás, szabályozás, ellenőrzés, beavatkozás
Tevékenységek

A lecke tanulása során kövesse az alábbi tanulási javaslatokat, utasításokat, amelyek segítségével képes lesz a követelmények teljesítésére.

  • Olvassa el a jegyzetben, és gondolja át, mi a különbség a tudatos vállalatirányítás és a kézi vezérlés között.
  • Az érdekviszonyaik átgondolása alapján keressen magyarázatot a vállalat különféle érintettjeinek magatartására.
  • A jegyzet megadott alfejezete és olvasmányai alapján jegyezzen fel olyan eseményeket, amelyek tipikusan a tudatos vállalatirányítás körébe tartoznak.
  • Tudja felsorolni a vállalati menedzsment funkcionális célterületeit.
  • Tudja megnevezni a vállalati irányítás fontosabb vetületeit.
  • Ismerje a Porter-féle kerékmodell lényegét.
  • Határozza meg, hogy a tervezés mennyiben segíti a vállalati irányítás hatékonyságát.
Követelmények

A leckét akkor sikerült megfelelően elsajátítania, ha Ön képes a következőkre:

  • megnevezni a vállalatirányítás fontosabb szerepeit, feladatait
  • megérteni a fontosabb stakeholderek érdekeit és magatartását
  • felsorolni a fontosabb funkcionális területeket
  • egyértelműen megfogalmazni a tulajdonos, az üzleti partnerek és az iparág érdekeit
  • választ adni arra, hogy miben különülnek el a nagyvállalati vezetés és menedzsment szerepei, funkciói
  • jellemzői alapján meghatározni/megfogalmazni a vállalati tervezés szerepét a hatékonyság alakításában.
A lecke tananyaga

A cégvezetés, cégmenedzsment hatósugara mint fogalom, annyit jelent, hogy mi mindenre terjed ki a vezető beosztású személyek figyelme, döntési, ellenőrzési és beavatkozási hatásköre. Ebből a szempontból két eltérő jellegű tématerületet érdemes megkülönböztetni: a vállalati és a vezetői, menedzseri funkciókat.

A vállalati funkciók egyrészt az alaptevékenység folyamatos működtetéséhez szükséges külső és belső folyamatokat fogják közre, másrészt a vállalat és környezete közötti sokirányú, pozitív kommunikációt szolgálják. Ide tartoznak a naturális input-output folyamatok, a vállalati értékképzés, értékforgalom és értékcsere folyamatai, továbbá a zavartalan működéshez és a fejlődéshez szükséges sokirányú cégkommunikáció, például a reklámtevékenység, a közönségkapcsolatok fenntartása (Public Relations, rövidítve PR) és a vállalati környezet fizikai és kulturális fejlesztése.

A menedzsment szakirodalom és saját tapasztalataink alapján a menedzseri képességeket elsősorban a következő tématerületeken lehet és kell kamatoztatni:

  • Folyamatok, események, emberek irányítása
  • Erőforrások megszerzése, felhasználása
  • Gazdálkodás és finanszírozás
  • Kapcsolatépítés, lobbizás, imázsépítés
  • Iparági, piaci, környezeti illeszkedés és innováció

A menedzsment célterületek ennek megfelelően azokat a tartalmi, működési, szakmai területeket jelentik, amelyeken jelentős arányban, ismétlődően jelentkeznek a vezető beosztású szakemberek általános és szakmaspecifikus feladatai. Az első ilyen, szélesebb tématerület a cégmenedzsment, amely magában foglalja a vállalkozás egészének stratégiai irányítását, a vállalatpolitikát, az ezek megalapozásához szükséges tervezőmunkát, továbbá a vállalati magatartás alakítását. A másik széles és összetett tématerület a funkcionális menedzsment, amely a vállalati működés főfunkciói szerint tárgyalja a menedzsment ismereteket, teendőket, felelősségi köröket. A főfunkciók kapcsolatát találó megoldással kerékmodellként ábrázolja Michael Porter. A szerző felfogásában a vállalati működés gördülékenységét részben a kiegyensúlyozott funkcionális területek, részben pedig a jól meghatározott célok, és szakszerűen alkalmazott versenymódszerek garantálhatják.

A következő ábrán a kerékmodell látható a szöveges forrás alapján, saját kiegészítésekkel a gördülékeny vállalati működést meghatározó tényezőkről.

A Porter-féle kerékmodell adaptációja

A modell szöveges forrása: Porter, M. (1993): Versenystratégia. Akadémiai Kiadó, Bp.

A kerékmodellben a funkcionális területeken kívül az üzletágak és célpiacok is szerepelnek. Ezek képezik a kerék küllőit. A zökkenőmentes gördülés feltétele a küllők egyenszilárdsága, és a tengely jó csapágyazása. Az egyenszilárdságot az üzletágak jó illeszkedése a célpiacokhoz, valamint az egyes funkcionális területek hasonló fokú kiépítettsége és irányítása jelenti. A jó csapágyazást a céltudatos irányítás és a helyesen megválasztott, szakszerűen alkalmazott módszerek biztosítják. A modell saját adaptációja az ábra melletti kiegészítő szöveg, amely az egyes küllők azonos szilárdságának fontosabb feltételeit sorolja fel.

A funkcionális menedzsment területekről és kapcsolatukról kiterjedt hazai és nemzetközi szakirodalmi anyag áll rendelkezésre, amelynek köre egyre bővül. A funkcionális menedzsment kiemelt területei között a következők szerepelnek:

  • Információgazdálkodási menedzsment
  • Marketingmenedzsment, márkamenedzsment
  • Beszerzési és értékesítési menedzsment
  • Gazdálkodásmenedzsment, likviditási irányítás
  • Értékelemzés, értéktervezés
  • Kapcsolatok menedzsmentje

A vállalati főfunkciók az értékteremtés és értékközvetítés lánca mentén sorakoztatják fel a menedzsment területeket és feladatokat. Az értékteremtés úgynevezett naturális folyamatok sorozatával indul: az erőforrások beszerzésével és elosztásával, majd a termeléssel, értékesítéssel, és az ezekhez kapcsolódó logisztikai folyamatokkal folytatódik. A naturális folyamatokkal ellenirányban értékfolyamatok haladnak: az értékesítés során árbevétel realizálódik, amelyből a vállalat fedezi a naturális folyamatok költségeit, beleértve a finanszírozási terheket és a költségvetési befizetéseket. Ezekkel a feladatokkal a gazdálkodási és pénzügyi terület foglalkozik.

A kerékmodellben felsorolt funkcionális területek feladata a naturális és értékfolyamatok irányítása, menedzselése. Két további funkcionális terület a kutatás-fejlesztés (K+F) és a marketing. E két terület szorosan egymásra épül: a marketingfunkció felelős a piackutatásért, e terület szolgáltat piaci információkat a termékfejlesztéshez és árképzéshez, majd megdolgozza a piacot a kifejlesztett termék kelendősége érdekében. Mindezekhez emberi munka, szakértelem és szervezőerő szükséges, amelyről a humánmenedzsment terület (HR) gondoskodik. Ugyancsak a humánmenedzsment feladata a vezetők és beosztottak képzési, továbbképzési és motiválási rendszerének kidolgozása és működtetése. A funkcionális menedzsment egyes területei tehát tartalmukban erősen eltérnek egymástól, és minden ilyen terület igen összetett tervezési, szervezési, menedzselési feladatok sokaságát tartalmazza. Ennek tulajdonítható, hogy az egyes funkcionális menedzsment területekkel külön tantárgyak foglalkoznak.

A vállalat érintettjeinek szerepével és hatásaival a stakeholder-elmélet foglalkozik. A működést segítő és gátló hatások sokfélék, és mértéküket általában az érintettek érdekei határozzák meg.

A tulajdonosi kör ebből a szempontból két kategóriába sorolható: a szakmai és a pénzügyi befektetők csoportjába. A szakmai befektető az adott iparág elkötelezett képviselője, ezért általában sokat áldoz új befektetésének fejlesztésére, hogy azt egy szintre hozza saját elismert tevékenységével. A pénzügyi befektetők érdeklődése már távol esik a cég szakmai kultúrájától. Aszerint választják ki a befektetésre érdemes vállalkozást, hogy rövid távon melyikből tudnak minél többet profitálni.

Az üzleti partnerek közé tartoznak a cég beszállítói és vevői, fővállalkozója vagy alvállalkozói, szállítmányozói és kooperációs partnerei. A beszállítók alapvető érdeke az, hogy az adott vállalatot tartós és fizetőképes piacuknak tekinthessék. A vevőknek az az érdeke, hogy az adott vállalat kelendő, jó minőségű termékkel lássa el őket versenyképes áron, és lehetőleg hosszú fizetési haladékot kössön ki ügyleteiben. A versenytársak érdeke az, hogy az adott vállalat működése ne keresztezze saját üzleti és fejlesztési elképzeléseiket. Ennek szolgálatába állítják saját üzletpolitikájukat és innovációs stratégiájukat. A kormány elsősorban olyan vállalkozások stakeholdere, amelyek kormányzati megrendelésre is dolgoznak. A minisztériumok feladata az adott vállalat iparági és nemzetgazdasági súlyának meghatározása és erősítése, és hogy a vállalatot ez irányba terelje.

A helyi önkormányzat résztulajdonosként, megrendelőként vagy a vállalat és a helyi lakosság közötti érdekegyeztetés fórumaként készteti a vállalat menedzsmentjét az önkormányzati érdek követésére.

A kereskedelmi és vállalkozásfejlesztési bankok pénzügyi tekintetben a vállalat legfőbb érintettjei. Tőlük várhatók a rendszeres külső finanszírozási források, és ennek ők diktálják a feltételeit: a hitelek futamidejét, kamatait és a megkívánt vagyoni biztosítékokat. A kutató-fejlesztő bázisok végezhetnek kutatást, fejlesztést vállalati megbízásra.

Az intézményi körbe olyan érintettek tartoznak, akik elsősorban jogi és gazdasági szabályozók és szankciók érvényesítésével befolyásolják a vállalati működést. Ilyen mindenek előtt a Versenyhivatal, az APEH, a Vámhivatal és a környezetvédelmi hatóság. Ide tartoznak továbbá a korábban intézeti formában, jelenleg társasági formában működő minőségellenőrző, minőségtanúsító intézmények, vállalkozások. A nemzetközi szervezetek közül az Európa-Tanács a jogformálás és jogharmonizáció terén tölt be fontos vállalati háttérszerepet. Mellette az EU-pályázatok kiírásával, odaítélésével megbízott szervezetek, bizottságok jutnak jelentős szerephez a vállalkozások életében.

Nagyvállalatok esetében, szélesebb értelemben a vállalat érintettjei közé tartoznak a cégvezetés és a felső menedzsment tagjai is. A cégvezetésen belül az igazgatóság a stratégiai súlyú döntésekkel foglalkozik, és abban érdekelt, hogy tagjai összhangra jussanak ezekben a fontos döntésekben, és hogy a menedzsment maradéktalanul megvalósítsa azokat.

A felügyelőbizottság abban érdekelt, hogy a cég jogszerűen működjék, és ebben számít az igazgatóság, a csúcsmenedzsment és a vállalati belső ellenőrzés együttműködésére. A menedzsment abban érdekelt, hogy az igazgatóság reális célokat tűzzön ki, és hogy a testület tagjai személyes befolyásukat is hasznosítsák a cég stratégiai céljainak megvalósulásáért. Érdekelt továbbá abban, hogy a stratégia megvalósításáért, és az éves működés hatékonyságáért tett erőfeszítéseit a tulajdonos és az igazgatóság megfelelő erkölcsi és anyagi elismeréssel, továbbá menedzseri munkakörének stabilitásával honorálja.

A vállalati irányítás vetületei a bármely szakterületen jelentkező vezetői feladatok általános, minden területre érvényes irányítási tényezőit fogják közre. Az általános vezetői, menedzseri funkciók valamennyi működési területen egységes típusokba sorolhatók. Ilyen funkció például az informálódás, döntéselőkészítés, döntés, hatásvizsgálat, tervezés, ellenőrzés, szabályozás, teljesítményértékelés, motiváció. E vetületek közé tartozik még az elemző munka, a problémakezelés, továbbá a döntések megvalósítása a változtatásmenedzsment, illetve projektmenedzsment eszközével. A folyamatos informálódás, a releváns információk kiválasztása és állandó frissítése előfeltétele a hatékony vezetői munkának. A tervezés a tudatos vállalatirányítás eszköze, míg az úgynevezett kézi vezérlés a hozzá nem értő vagy érdektelen menedzsment munkastílusára jellemző, és feltétlenül kerülendő. Váratlan zavarok esetén mindemellett szükség van hatásos vezetői beavatkozásra, a hiányzó feltételek megteremtésére, avagy a döntések, feladatok korrekciójára.

Önellenőrző kérdések, feladatok
1. Válassza ki, hogy az alább felsoroltak közül mi minden tartozik a cégmenedzsment hatósugarába!
Igazgatósági ülések megszervezése
Vállalati tervezési szabályzat elkészíttetése és jóváhagyása
Az üdülési juttatások elosztása a középvezetés körében
Cégjogi beszámoló készítése a felügyelőbizottság számára
A felügyelőbizottság és a belső ellenőrzés tevékenységének egyeztetése
Előírt összeghatárok közötti befektetések, beruházások eldöntése
Havi rendszerességű munkaértekezlet a környezetvédelmi hatósággal
2. Jellemzői alapján adjon egyértelmű választ arra, hogy mely állítások igazak vagy hamisak a menedzsment célterületekre vonatkozóan!
Menedzsment célterületnek minősül minden olyan vállalati egység vagy tevékenység, ahol felsőirányítási döntéseket kell hozni a működési feltételek megteremtéséről.
A porta, a raktár és a rendészet kiemelt menedzsment célterület, mert a területek a vállalati vagyon megőrzéséhez kapcsolódnak.
Menedzsment célterület minden olyan funkcionális egység, amely a termelésért, értékesítésért, e területek ellátásáért és a gazdálkodásért felel.
3. Olvasmányai alapján döntse el, hogy mely állítások igazak a vállalat érdekeltjeiről, a stakeholder-ekről!
A vevő az egyik legfontosabb stakeholder, mert erősen függ tőle az árbevétel alakulása.
A végső fogyasztó érdekelt a termékfejlesztésben, mert kiváló terméket akar vásárolni.
A helyi önkormányzat csak állami tulajdonú vállalatok irányításában érdekelt.
A kisrészvényesek erős stakeholderek, mert sokan vannak.
A nagy részvénytulajdonosok a legkomolyabb érdekeltek, mert beleszólhatnak a vállalat fejlesztési döntéseibe, sőt a menedzsment cseréjét is kezdeményezhetik a közgyűlésen.
A nagy részvénytulajdonosok a legkomolyabb érdekeltek, mert igen gyorsan tőkét vonhatnak ki a vállalkozásból.
4. Jellemzői alapján válassza ki, hogy igazak-e vagy hamisak a menedzsment célterületekre vonatkozó alábbi állítások!
A diszpécserszolgálat azért célterülete a felső menedzsmentnek, mert a diszpécserek feladata az üzemfelügyelet és problémaelhárítás, és igen nehéz jó diszpécsert találni.
A számvitel azért fontos menedzsment célterület, mert ezt különösen szigorú szabályok közé szorítja a törvény és a különféle belső rendelkezések.
A menedzsment célterületeken erőforrások elosztásáról, üzletpolitikai kérdésekről, személyi kérdésekről döntenek.
A minőséggondozás, minőségtanúsítás fontos menedzsment célterület, különösen az erős nagyvállalatok kisebb beszállítói esetében.
5. Jellemzői alapján adjon egyértelmű választ arra, hogy milyen szerepe van egyes érdekelteknek a vállalat fennmaradásában és fejlődésében!
A környezetvédelmi hatóság komoly ok nélkül is bezárathat egy üzemet.
Az önkormányzat csak akkor szólhat bele egy vállalat irányításába, ha tulajdonrésze van az adott vállalatban.
A jótékonysági szervezetek elvárják, hogy a vállalatok támogassák tevékenységüket, és a vállalatok mindig eleget is tesznek e kötelezettségüknek.
Az APEH abban érdekelt, hogy átlátható legyen a vállalatok gazdálkodása az adókötelezettség szempontjából.
Az APEH csak abban érdekelt, hogy a cégek időben befizessék adótartozásaikat.
A beszállító abban érdekelt, hogy nagy volumenű, folyamatos, visszatérő megrendeléseket kapjon több tőkeerős, fizetőképes vállalkozástól.
A beszállító azért alkalmaz szabványokat, hogy igazolni tudja minőség iránti elkötelezettségét.
6. Válassza ki a felsoroltak közül a döntési mechanizmusról szóló helyes állításokat!
A mechanikus döntések mindig csődbe viszik a vállalkozást.
A Szervezeti-Működési Szabályzat a döntési mechanizmus fontos eleme.
A jó döntési mechanizmus helyzetértékelésből indul ki, és vizsgálja a célok elérésének esélyét.
A jó döntési mechanizmus helyzetértékelésből indul ki, és számol a lehetséges kockázatokkal.
Csak a kockázatok kizárásával születhetnek helyes döntések.
Helyes döntés esetén nincs szükség a végrehajtás menedzselésére.
A döntéshiány megtérül, mert a problémák gyakran maguktól megoldódnak.
7. Olvasmányai alapján válassza ki, hogy az alábbiak közül melyek a sikerhez vezető irányítási vetületek!
Informálódás, elemzések, tervezés, megvalósítás, beavatkozás, problémakezelés, korrekciók.
Informálódás, elemzések, stratégiai tervezés, válságkezelés, csődmenedzselés.
Informálódás, elemzések, prognózismunka, üzleti tervezés, megvalósítás.
Informálódás, operatív tervezés, vezetői beavatkozás, problémakezelés, a nem tervezhető tényezők kézi vezérlése.
Informálódás, elemzések, műszaki tervezés, változásmenedzsment, kísérlet a kifejlesztett új termékek értékesítésére.
Informálódás, elemzések, stratégiai tervezés, akciótervek, és a megvalósítás folyamatának követése.
8. Döntse el, hogy a tervezésről alább felsorolt állítások közül melyik igaz, és melyik hamis!
A kézi vezérlésű vállalatirányítás is lehet sikeres - nem kell hozzá más, csak józan ész, kapcsolatok és tapasztalat.
A tervekhez való makacs ragaszkodás a menedzsment részéről kifizetődik, mert ilyen esetben a célok többnyire teljesülnek.
A tudatos vállalati tervezőmunka közös gondolkodásra késztet, segít mélyebben feltárni a vállalat képességeit és esélyeit.
Minden terv annyit ér, amennyi megvalósul belőle, a tanulságok mellékesek.
9. Válassza ki, melyik állítás helyes az alábbiak közül!
Nem a célok elérését kell ellenőrizni, hanem a beosztottak munkáját és munkafegyelmét.
Ha a menedzsment személyi feltételei adottak, az alkalmazottak megfelelően teljesítenek.
Ha az irányítási jogkörök világosak, az adott személyek mindig felvállalják a szükséges felelősséget.
Parancsuralmi rendszerben általában mérhetően magasabb a munkateljesítmény.
Jogkör és felelősség összekapcsolódik, de a jogokkal szívesebben élünk, mint a felelősséggel.
10. Olvasmányai alapján válassza ki az alábbiak közül a helyes meghatározásokat arról, hogy milyen céljai vannak a változásmenedzsmentnek!
A felesleges személyzet kíméletes elküldése.
Váratlan események negatív hatásainak tompítása.
Szervezeti formaváltás ésszerűbb formára, ha a régi szervezetet túlhaladta az idő.
Rugalmas alkalmazkodás a megváltozott környezeti körülményekhez.
A szervezeti forma bonyolultságának növelése.
A vállalati kiválóság elérése.