KURZUS: Bevezetés a kockázatmenedzsmentbe
MODUL: III. modul: Kockázatértékelési módszerek
5. lecke: Feltáró és támogató módszerek
Cél: A lecke célja, hogy megismertesse az olvasót a kockázatmenedzsmentben alkalmazható feltáró és támogató módszerekkel. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Időszükséglet: A lecke elsajátításához körülbelül 90 percre lesz szüksége. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Követelmények: Ön akkor sajátította el megfelelően a tananyagot, ha... | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Kulcsfogalmak | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Tevékenység: | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
1. A csekklista | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
A csekklista a korábbi a posteriori és a priori tudás és tapasztalatok alapján összeállított lista a kockázatokról. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
A csekklisták összeállításához szükséges a korábbi évek üzleti gyakorlatában szerzett tapasztalat és a kockázatértékelésben érintett szervezet alapos ismerete. Az alapos ismeret alatt azt értjük, hogy a csekklista összeállítói pontosan kell, hogy ismerjék a szervezet folyamatait és az azt meghatározó tényezőket. A csekklistát az összes többi kockázatértékelési módszerhez hasonlóan, alkalmazhatjuk egy folyamatra, projektre, a szervezet egészére. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
A különböző tanulásmodellek általában a megfigyelés, elemzés, törvények alkotása, valós feladatok megoldása lépéssorozatban gondolkodnak. A szakkönyvekben, szakfolyóiratokban található elméleti rendszereket a gyakorlati probléma kívánalmai szerint kell alkalmazni. A megoldott problémák számának növekedésével növekvő tapasztalat hozzájárul az elmélet fejlődéséhez. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
A csekklisták létrehozásához szakmai tudás (az elméleti rendszerek ismerete) és gyakorlati tapasztalat egyaránt szükséges. Az elemzés céljának, hatókörének pontos meghatározását követően a csekklisták előzetes összeállítását szakértői gárda végzi a szakirodalmi, szabályozási, kockázatelemzési tapasztalat, valamint a múltban bekövetkezett károk adatbázisának elemzési eredményei alapján. A tényleges folyamatok és részfolyamatok ismeretében egy szakértői csapat lépésről lépésre ellenőrizni, szükség esetén felül is vizsgálja a listát. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
2. A brainstorming | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
A brainstorming egy szakértői csapat irányított, közös ötletelése egy pontosan meghatározott témában. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
A brainstorming, magyarul ötlettársítás, szabad ötletfeltárás, vagy ötletroham igen hasznos eszköze a kockázatok feltárásának. Létjogosultságát az támasztja alá, hogy számos esetben a csapatként végzett munka hatékonyabb és jobb eredményre vezet, mint az egyéni munkák összessége. A kockázatok feltárása során és számos más helyzetben szükség van az egyéni tudásra, kreativitásra, kombinatív képességekre. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Az emberek kreativitás alapján három csoportba sorolhatók: feltalálók, újítók, végrehajtók. A feltalálók képesek teljesen új ötletekkel előállni és azt megvalósítani, az újítók képesek a meglévő ötleteket továbbfejleszteni, továbbgondolni. A végrehajtók kritikai észrevételeken túl nem képesek új dolgot hozzátenni a folyamatokhoz, ők azok, akik a mások által kitalált keretekben és módon képesek feladatokat megoldani. A három csoport leírásából az következik, hogy a legnagyobb hatékonyság akkor érhető el, ha mindhárom kategóriába tartozó résztvevő van a csapatban. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
A brainstorming célja, hogy az egyének a csoportos véleményalkotásból származó előnyöket hasznosítsák. A brainstorming lényege a szabad, kritikától mentes felvetések, ötletek szemléletes gyűjtése, többszöri ötletfelvetés lehetőségének biztosításával. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
A brainstorming lépései a következőképpen alakulnak: | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
A Jiro Kawakita által megteremtett Affinitás diagram alkalmas eszköz az ötletek természetes kapcsolataik alapján történő csoportosítására. Az Affinitás diagram készítése során a szakértők minden kockázatokkal kapcsolatos ötletüket kártyákon tűntetik fel, írásban. Minden ötlet külön kártyára kerül. A kártyákat téma, vagy típus szerinti csoportokba rakják (például műszaki, környezetvédelmi, gazdasági stb.). A csoportosítás úgy történik, hogy az első szakértő bemutatja az ötleteit. Ezt követően csoportosítva lerakják kártyáikat egy erre a célra előkészített, jól látható helyre (például felragasztják flipchartra). Keresnek két ötletet, melyek hasonlóak, ezek egy oszlopot fognak alkotni. Ezt követően megkeresik azokat az ötleteket, melyek ebbe az oszlopba tartoznak. Ha elfogynak az ide tartozó ötletek, akkor új oszlopot nyitnak. A kártyákat célszerű a kijelölt helyen rögzíteni és a csoportosítást követően eltérő színeket alkalmazni a különböző csoportokra. A csoportokat és a csoportokon belül az egyes elemeket szokás rangsorolni is. A csoportokat fejlécekkel célszerű ellátni, melyek kifejezik az elemek közötti kapcsolatot. Akár egy szinttel feljebb is léphetünk és a fejléceket összekötve, csoportosítva egy újabb fejlécet adhatunk meg. A prioritást élvező csoporthoz kapcsolódó ötletekkel lehet kezdeni a megoldást. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Vegyünk egy nagyon egyszerű példát a brainstorming és az Affinitás diagram együttes alkalmazására! | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Röviden bemutatjuk a folyamatot, melynek a kockázatait feltárni, azonosítani szeretnénk. Legyen a folyamat a következő. Idézzük fel az első leckében említett virágcserépgyártó vállalkozást. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
A vállalkozás egyik meghatározó kereskedelmi partnere, aki viszonteladóként van jelen a vállalkozás értékesítési folyamataiban, szoros határidővel egy nagy megrendeléssel áll elő. Négy kamion áru leszállítását kéri tőlünk két hetes határidővel. A vállalkozásnak három kamionja van, a többlet szállítási igényt alvállalkozó bevonásával tervezik megoldani. Megrendelésük egyfelől örömteli, másfelől viszont fejfájást okoz a vállalkozás vezetőjének. A termelési kapacitás határait feszegetik a folyamatban lévő megrendelések, két kulcsember betegállományban van, ráadásul a téli hónap miatt a szállítás sem egyszerű Svájcba az Alpokon keresztül, főleg, mivel nagy havazásokat jelez előre a meteorológiai szolgálat. A vállalkozás vezetője úgy gondolja, hogy a megrendelés feltételeinek partnerrel történő egyeztetése előtt egy gyors kockázatfeltárást és értékelést végez vezetőivel. Vázolja tehát a problémát a termelési, valamint a pénzügyekért és a szállításért felelős vezetőknek és időpontot egyeztet velük. A megbeszélésen a brainstorming szabályait követik és egy Affinitás diagramot hoznak létre. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
A brainstorming eredménye: gépi kapacitás korlátai illetve túlterhelés, anyaghiány, a legöregebb gép elromlik, többen betegszabadságra mennek, hófúvás, drága szállítmányozó alvállalkozó, késedelmes teljesítés esetén megromlik a viszony a partnerrel, kamion balesete. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
A feltárást és a csoportosítást, valamint a csoportokon belüli rangsorok kialakítását követi a döntés egyrészt a kockázatkezelési intézkedésekről, másrészt a megrendelés teljesítésének feltételeivel kapcsolatos döntés és a partnerrel való tárgyalás, valamint a megállapodás megkötése. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Feladat: A bemutatott példa alapján az egyik munkahelyi folyamatuk kapcsán gondolja végig a kockázatokat, írja le őket jegyzetfüzetébe, csoportosítsa őket, készítse el az Affinitás diagramot! | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
3. A Delphi módszer | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
A Delphi módszer egy szakértői csapat irányított, független ötletelése egy pontosan meghatározott témában. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
A Delphi módszer alkalmazása során egy szűk, gondosan kiválasztott tagokból álló szakértői csoporttól kérünk írásbeli állásfoglalást a vizsgált terület kockázatairól, valamint javaslatot a lehetséges megoldásokkal kapcsolatban. A szakértőket felkérésük során pontosan tájékoztatjuk az elérni kívánt célról. A résztvevő szakemberek kiválasztása rendkívül fontos. A végzettség és a gyakorlati tapasztalat mellett a személyiségtípus is kimondottan meghatározó, ugyanis elsősorban a feltaláló és az újító gondolkodók az alkalmasak a feladatra. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
A felkért szakértőket két dologra kell kérni. Egyrészt írják le a vizsgált terület kockázatait és azok fő jellemzőit. Másrészt tegyenek megoldási javaslatot a kockázatok kezelésre is. A szakértői véleményeket egy értékelő csoport összegzi és elemzi. A kiértékelést újabb forduló kövei a szakértői körben, újabb irányított kérdéssor mentén. A körök addig tartanak, amíg a kockázatlista és a kockázatkezelési javaslatok változnak. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
4. Interjúk | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
A kockázatok feltárásában jól alkalmazható a társadalomtudományi kutatásokban alkalmazott interjú. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Az interjú az interjúkészítő és az interjúalany találkozása, melynek során a készítő a vizsgált téma szempontjából releváns kérdések sorozatát teszi fel. A válaszadó válaszai jelentik azt a bázist, melyeket később elemeznek, és amelynek a megoldások megtalálásában kulcsszerepet játszanak. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Az interjúk is a kockázatok feltárása során alkalmazható eszköznek tekinthetők. Az interjúknak hat fő típusát különböztetjük meg, nevezetesen a spontán, a strukturált, a mély-, a kevert (félig strukturált), az életút, valamint a fókuszcsoportos interjút. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
A kockázatok feltárása során elsősorban a strukturált interjú, a kevert (félig strukturált) interjú alkalmazható. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
A strukturált interjú a kérdőívekhez hasonlít. Az előzetesen elkészített, jellemzően zárt kérdéseket tartalmaz, melyeket az előre meghatározott sorrendet követve tesz fel a kérdező a beszélgetés során. Zárt kérdésekről akkor beszélünk, ha a válaszadó nem a saját szavaival válaszolja meg a kérdést, hanem az előre megfogalmazott válaszlehetőségek közül választ. A kérdések a strukturált interjúban szó szerint hangzanak el, melyre az interjú készítője választ vár. Az egyes, korábban elhangzott információkra az interjú közben vissza lehet térni. Nagy előnye, hogy a különböző válaszadók válaszai összehasonlíthatók, viszont az előre megfogalmazott lehetőségek közüli válogatás miatt a kérdésekre adott válaszok az interjúalany meglátásait csak torz változatban tárolják. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
A kevert, vagy másképpen félig strukturált típusú interjú a strukturált interjú és az úgynevezett mélyinterjú keveréke. A mélyinterjú során az interjú készítője nyitott kérdésekkel dolgozik. A nyitott kérdésekre a válaszadó saját szavaival fogalmazza meg a választ. A nyitott kérdések sorrendje nem kötött, egyes fontosabb kérdésekre, pontokra vissza kell és lehet térni az interjú során. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Az interjúk elkészítésének folyamata négy szakaszból áll. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Az interjúkelőnyei a már tárgyalt feltáró technikákhoz képest a következők: | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Az interjúk hátrányai a következőkben ragadhatók meg: | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
5. A humán erőforrás megbízhatóságának elemzése | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
A támogató kockázatértékelési módszerek közé sorolja a szakirodalom a humán erőforrás megbízhatóságának elemzését (HRA), mely az emberi tényező gazdasági szereplőkre gyakorolt hatásával, valamint a humánkockázatok jelentette veszélyekkel foglalkozik. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Számos folyamat tartalmaz emberi kockázatokat. Gondoljunk csak arra, ha a szervezetben dolgozó vezetőnek nincs kellő ideje döntést hozni, akkor az idő rövidsége megnöveli a hibás döntés valószínűségét. A felelőtlen magatartás munkahelyi balesetet eredményez. A szabályok be nem tartása problémákat vetít előre. Az emberek által hozott rossz szabályok elégedetlenséget és alacsonyabb teljesítményt eredményeznek. A felsorolt példák mind a humán kockázatok közé tartoznak. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
A humán kockázatok elemzése történhet kvalitatív és kvantitatív módon is. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
A kvalitatív elemzések során azonosítani kell a humán kockázatokat, értelmezni kell őket és nevesíteni hatásukat, meg kell állapítani a kapcsolatokat. A kvantitatív elemzések esetében meg kell vizsgálni a definiált eseményekhez tartozó gyakoriságokat, relatív gyakoriságokat. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
A humán kockázatok elemzésének lépései a következők. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
A humán erőforrás megbízhatóság elemzésének outputjai a hibák listája, a hibamódok és következményeik listája, valamint a kvalitatív és kvantitatív elemzési eredmények. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
A humán megbízhatóság elemzésének két fontos pozitívuma van. Egyrészt strukturált módszert ad a humán kockázatok feltárásához és elemzéséhez, ami különösen azokban a rendszerekben fontos, ahol az emberi tényező jelenléte erős. Másrészt segít a humán kockázatokkal kapcsolatban a szükséges kockázatkezelési intézkedéseket megalkotni. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
A humán kockázatok jelentős része nehezen fogható meg (és sorolható egyértelmű osztályokba), így az elemzés valószínűleg nem lesz teljes körű. |
Önellenőrző kérdések, feladatok | |||||||||
1. Definiálja saját szavaival a strukturált interjú fogalmát! A definíciót írja is le a jegyzetfüzetébe! | |||||||||
2. Foglalja táblázatba gyakorló füzetében a strukturált és a félig strukturált interjú különbségeit! | |||||||||
3. Sorolja fel írásban a brainstorming lebonyolításának lépéseit! | |||||||||
4. Válassza ki az alábbiak közül a helyes megoldást!
![]() | |||||||||
5. Válassza ki az alábbiak közül a HIBÁS megoldást!
![]() | |||||||||
6. Igazak, vagy hamisak az alábbi állítások?
![]() |